汽配出海與企業全球化布局分論壇：安可銳單軍——汽配出海戰略要點

論壇會議 2023-07-18

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2023年7月17-18日，由汽配圈主辦、三頭六臂為生態大會總冠名、德爾科火花塞為金翼獎總冠名的“2023（第七屆）汽配圈生態大會暨金翼獎頒獎盛典”隆重舉行！服務全產業，引導市場發展方向，探討行業動態和市場痛點，本次大會將是一場見證企業進步、推動產業升級，點燃激情，再次攜手出發的大會！

以下為汽配圈生態大會分論壇——汽配出海與企業全球化布局！安可銳(北京)咨詢有限公司高級顧問單軍先生的精彩演講內容：

聲明：以下內容為速記現場整理，不排除有個別錯別字和語句疏漏，請諒解。發現任何問題，請及時聯系我們，謝謝。

今天我跟大家分享的話題是汽配出海的戰略要點。汽配出海，像前面幾位嘉賓所講的，不是一個新話題，汽配出海造就開始了，只是中美貿易沖突之后，汽配出海面臨了更多的不確定性和困難。剛才宦總講了，我做著做著覺得出口有問題了，我要做內銷了。

現在中國的整車出口到了400萬輛了，郎學紅秘書長今天上午講的，中國整車出口，我們又看到了新的機會。整車出口之后是不是會給中國的汽配出口帶來更多的商機。這兩個事情疊加之后，給我們各位想出海的汽配人來說，就要重新坐下來討論一下這個企業的戰略問題了。

中國最領先的30家國產企業，這是全球的前15家。15家里面除了寧德時代，這張是第五名，其余14家我們都不陌生，在過去的20年、30年之間，其余的14家都在這個上面。也就是說，汽配行業的全世界領軍企業就那么多，沒有太大變化，這些不僅是全世界領先，他們也在中國這個汽配行業里面是翹楚。

我們的汽配出海，借著這個賽道出海的，他們在中國采購了很多產品，然后我們出海了。廣東、浙江很多民營企業都是這么做了。我們的浙江水平也達到了，這個是我們最早出海的部分。

我第一次知道汽配出海的規模有多大，上午講的800億美金，這是我們現在的規模。有多少企業我不太知道，我臨時在網上查了一下，國營企業91家，民營企業4467家，我相信這肯定不是完整的，有更多企業，尤其是做售后的，不在這個平臺上面，這是我們現有的規模。如果加上在座各位繼續要出海的，大概我們就加入這樣一支宏大的隊伍里，我們要出海。

那么出海的趨勢會發生什么變化?

第一條，我們還會繼續涌入全球國際化的供應鏈里面，但是機會在，危險更多，隨著國際環境的變化，這當中的交易風險會越來越大。第二條，整車出口，我們累積300萬、400萬的出口，只要累積下來，5年、8年之后零部件的需求就會很大，目前這些售后更多是整車廠自己在服務的，將來也會成為在座的各位汽配從業人員，我們汽配行業的機會。第三條，數字化的機會。亞馬遜介紹了美國亞馬遜國際怎樣通過數字化來帶給我們機會，其實在國內我們有很多行業已經走出去了，中國在數字化行業，我們在國內不差于世界最領先的這些公司，我們是跟他們并肩的。這一部分的有時也會隨著我們的汽配出海，幫助我們走得更好。

我要出海，成功要素是哪些?以外企20多年的經驗，看看外國人當時是怎么進來的，他們是怎么打進來的，從這個角度來看。看戰略適配，要配合我們這個企業，是不是合適，我們可以講各種各樣的戰略，但是是不是能解決問題，我們回顧一下理論框架，更多的是介紹我的讀書心得，介紹一本書，叫《戰略歷程》。

實施和調整協同借力，我重點不在公司內部怎樣實施戰略，而是跟大家介紹一下，我們會借助外力，比如我們借助亞馬遜，借助更多的其他外力出海的時候要注意什么。

他山之玉，先介紹汽配制造出口。我們當時出口的時候是成本，我們有響應速度優勢，任勞任怨，要加班就加班，還有整體的配套能力，中國工藝整體配套能力大大助力了我們的產品出口，這跟我們過去二十年、三十年的中國民營企業所有出口的優勢相類似。

汽配相關的軟件和數據服務的出口，我們國內積累的這些技術優勢正在幫助我們。舉例，他們都是積累了國內的優勢走出去，走出去敢為人先，把當地的技術需求和中國的技術優勢結合起來做成了，他們很少去英國見面，就在里把軟件做成了。力洋去了日本、馬來西亞，都在疫情這三年里面，這些軟件公司都走出去，他們敢為人先。當大家覺得我是不是在躺平的時候，是不是坐在家里坐等疫情過去的時候，他們繼續在努力。軟件適合在家研的生意，但這些會成為其他人的成功要素。成本和優勢，這些軟件公司也有成本和速度的優勢。

國際品牌是怎么進來的?

我們通常會說國際品牌進來，產品好，他們有成熟的服務體系。我今天想提一下，他們非常依賴在中國當地的團隊和合作伙伴，這個跟我們要走出去一樣，我們需要當地的合作伙伴，需要找到當地的外力來幫助我們實現這一點。

在外地這么多年，看一下外企進入中國的成功要素，跟大家分享一下。

OE主機廠產品的延伸，所以有品牌力，他們進來就是OE來的。

有產品力，是長期的產品力，可能有30年、50年，甚至百年，一直在做這個產品，一直持續的開發質量和服務保證，我們剛剛學步而已，他們已經做了幾十年了。他們更有穩定進取的本地團隊，不是說所有的外企都有進取的本地團隊，做得好的外企肯定有本地的、進取的，這個團隊本身有進取心。這兩個如果比喻一棵樹，它們就是根系，沒有這三項你不要做，這是條件。接下來就是一個優秀的經銷商，經銷商和品牌商、生產商結合起來，1+1>2，兩個公司的戰略需要同向，兩個公司的戰略不同向，一會兒就分開了。

第三項，嚴格的管理，其中最重要是價格管理，這個價格管理是企業的自控能力，是不是能關注自己的目標，關注自己的壓力，這兩個放在樹干。

其實NGK那些公司在中國都用這個公司幫他們做全渠道的數字化能力的建設，數字化的公司在干什么?他們是一個數字哨兵，但是他不僅僅是數字哨兵，他們知道那棵樹葉需要什么樣的養分，了解的更多，才能讓這棵樹長的更好。對照這棵樹我們看一下我們自己，我們今天要走出去的時候，看看我們的產品力在哪里，我們有沒有品牌，有沒有當地的強大隊伍，或者我們有其他的根系，我們是什么，我們先考慮一下。我們是怎么來確保這個樹干的效率的。我們的秘密武器到底是什么。我們數字化武器是什么。

中國人現在出去都覺得外國非常落后，因為我們用慣了支付寶、微信支付，一到外國，怎么這么落后，這是我們的秘密武器。當我們把我們產品賣出去的時候，我們是不是上了這個秘密武器，這個秘密武器是不是幫助了我們，這個給大家做一個參考。

我們回到戰略，這本書的名字叫《戰略歷程》，我建議大家到知乎上查，如果沒時間讀，支付上有很多專家幫我們消化好了，大家看一下提綱就好了。我拿兩張圖，一張圖是強調與市場趨勢適配，另一張圖是與企業自身發展階段適配。

這個說的是可智慧的確定的市場，往上走就是不可預知的混亂市場，這是講市場。這里是理性的，這是自然的。我們公司內部確定戰略的時候，是用理性的方式出發，還是用自然的方式出發。理性的方式，也就是外企來了，外企都是這樣做的。自然的出發，我們廣東人坐在一起飲個茶，自然就做了，沒有好壞。

對于成熟的市場定位學派，理性的做法是最適用的。但是奇怪了，當這些外國企業進入中國的時候，中國是一個不可測的市場，快速發展市場，交給他們團隊幾張PPT，戰略是一個理性的做法，他們你們去干。為什么有的企業干成了，有的企業沒干成?這里最大的差異來自于我們的經銷商。中國的經銷商是靠飲茶就把戰略確定，馬上就去做了，企業家學派。所以他們最適合處理不可測的混亂的市場需求。

外企在中國的成功是完美的嫁接了他從本土來是一個理性的、有組織的、確定的市場，拿一套方法論出來制定戰略。到中國之后，中國的老板們不管你講什么，他有他自己的做法，他彌補了哪些缺陷，最后把事情做成。

我們往外走的時候，我們到底要去哪里?我們要去一個很混亂的市場，我們到底要怎么辦?如果是去一個很有序的市場，我們主要賣給歐洲，那你按部就班做就好了，沒人會跳你的票，那些也沒有人跳他的票。你到一個不成熟的市場，今天見你明天不見了，那當然是炮，所以是不一樣的戰略。

我不知道在座各位的企業發展階段在什么狀況下。這本書說我們制定了戰略，如果看到有一個1，123456，這樣一個8字，老板制定完戰略以后馬上行動，我們身邊都是這樣的，行動之后團隊會跟你反映，這個戰略下去走不通，老板肯定跟你說保持隊形，要加持一下，我們繼續按照戰略，我的戰略是不會錯的，雖然我是飲茶飲出來的，我不會錯，你們保持隊形繼續往前走。走著走著發生危機了，過一會兒這個危機又變成混亂，因為各人有各人的對策。

中國領導人老板們的魅力來了，他往前一站，我到中國第一線，我去拜訪客戶，我去法蘭克福，我自己去看，到底發生什么事情，為什么我的戰略你說我不對，我自己去。去到之后，他收集很多創新的做法，他通過他的個人網絡學習到哪些做法是新的做法，可以解決這個問題，回來用這個做法馬上行動，回到企業家行動，接著又重新有新的戰略。我們的民營企業都是這樣走過來的，外企何嘗不是如此。

我們在外企的時候也是先來一個戰略，我們做著做著下面把它調整了，這是常態，戰略就是這么來的。通過這樣一個循環，形成跟自己企業的匹配。所以不用擔心我起點是怎么做的。

如果要出海，我們一定要把它看作一個戰略問題。那戰略問題是有不同的思路可以來實現的，那戰略問題最重要的是調整。跟大家分享適合調整怎么來做?我只關心借助外力部分，因為沒人知道你們企業在發生什么，你們自己最了解，你的團隊、你的資源是什么樣。

借助外力，我們就要借助什么樣的外力往外走。亞馬遜剛剛介紹過了，我再介紹一些公司，這些公司可能大家都接觸過，這些國際采購集團，國際的銷售平臺，目前據我來看是最安全的平臺。如果面對現在國際政治這么不確定性的情況下，這些國際通路，他們的經驗，他們的市場覆蓋，是最能幫到我們的，跟他們聯系一下，看看他們是不是能幫到我們出海。

中國的跨國供應鏈運營商，三個例子：建邦科技，一個上市公司，8字頭的，他們上市很多年，一直是做中國的汽配往外走的，他們不是制造商，只做供應鏈。我們知道新康眾也在往外擴展，利用阿里巴巴的平臺，今天新瑞立也在做這樣的事情。

搭上中國數字化這條船，剛剛講的力洋、X3，還有更多的公司，他們在海外做什么，他們能幫我們做什么。在過去100年，汽車是從西方來的，汽車配件也是按照西方的邏輯來發展這個市場的，所有都按照西方邏輯。只是最近我們有數字化之后，像這棵樹上，我們有人站在高頂上，以前沒有，剛剛亞馬遜跟我們分享這個數據，我們要進入亞馬遜才能拿到這些數據。我告訴你，有更多的中國公司有更多的海外市場數據，跟他們聯系一下，看他們能給我們什么幫助，他們在做什么，對我們非常重要。我們和他們一起來參與全球汽配行業的改革。

第一條路是循規蹈矩，跟著國際采購集團走。

第二條路是跟著我們內部的合作伙伴往外走，類似新康眾、建邦科技。

第三條路是利用數字化再走出一條新的道路，新的道路是最難的，風險最大的，但也有可能是獲益最大的。

在海外戰略實施當中，我們還會碰到這么多平時不太處理的事情，如果你要跟他們做合資、收購會碰到交易的問題、金融分析等問題，我們看到市場有會計的、數據甄別，他給你的意大利數據不知道是對還是錯。今天郎學紅秘書長上午講了很多。你到海外市場一點兒頭緒都沒有，你必須學會怎樣甄別這些數據，數據都不是假的，但是怎么樣的解讀對你才是最有用的，這個非常重要。

跨專業的，還有創新專利，爭議和仲裁，我們去的時候都是蜜月式的，過了一段時間，到底怎么來處理這些事情，出現危機怎么辦。然后戰略，我們做慣了中國的做法，在中國什么地方都能做。但是海外市場有很多約束條件，比如競爭和反壟斷，法律是不一樣的。還有一個很有意思的，業務報告，你在海外做了之后，他給你的報告是不是你想要的東西，你怎么做，跟國內的報告怎么整合起來，這些因素都是我們不熟悉的。

我把這些因素分成四類：這是交易和金融的;公司戰略的，我不是要去詬病，我只是往外擴張;我特別強調，去之前想好離婚關系怎么打，想好怎么撤退，爭議怎么解決，你想好沒有，你準備賠多少錢想好沒有;我只考慮經營問題，怎樣掙到錢。我們剛剛講過數字化的程度，中國和國外是不一樣的，我們怎樣才能幫助對方或者那個渠道來進行數字化轉型。亞馬遜是一個先進的特例，其他地方不見得如此，還有一大堆的傳統經銷商在里面。

亞馬遜今天講了，電商的覆蓋率只有5%點幾，最近才10%左右，在美國，電商也只有10%點幾，90%是非電商的，還沒完成數字化轉型的，你怎樣跟他們去溝通。這四大類問題是我們往外走會面臨的不太熟的問題。

安可銳，我也是公司的高級顧問，這個公司是原來安達信的歐洲團隊，安達信25年前停止之后，歐洲團隊一直在做。他在北京為我們做央企的出海，我們在中國做了20年，央企的各種大項目我們都做過，幫助中國企業往外走，非洲、歐洲、美洲、南美洲、東南亞、印度都做。關于汽車行業，我們幫助過汽車制造商、OEM的零部件供應商，還有售后企業，走向歐洲。我們做過市場調查、商業計劃、并購、商業建模，更簡單的只是估個值我們都做過。

我的分享就到這里，最后留一個問題給大家，關于出海，你現在最想解決的問題是什么?有興趣我們會后再來交流一下這個問題。非常感謝大家的時間，謝謝!