2023年11月27日，由汽配圈主辦的2023(第六屆)中國汽配供應鏈與渠道發展大會在上海寶龍艾美酒店隆重召開。

以下為圓桌對話環節精彩內容：

圓桌對話主持人：昂美數據 CEO 張則敘

對話嘉賓：汽配峰聯合創始人紀林茂、機汽人 總經理 劉江生、快準車服創始人兼董事長蔣仁海、超級工廠聯盟秘書長/發起人 張獻公、新瑞立汽配連鎖 COO 徐本光、NEXUS大中華區業務總監張皓映。

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主持人張則敘：各位好，各位都是專家，都是老法師，所以我們今天分享“汽配經銷商的轉型和升級”，有聯盟也有連鎖，還有全世界聯盟，我們依次做自我介紹一下。

昂美數據CEO   張則敘

從左到右對話嘉賓：汽配峰聯合創始人紀林茂、機汽人總經理劉江生、快準車服創始人兼董事長蔣仁海、超級工廠聯盟秘書長發起人張獻公、新瑞立汽配連鎖 COO 徐本光、NEXUS大中華區業務總監張皓映

紀林茂：各位同仁下午好，我是來自山東濟南，之前在河北和山西，從一個區域，從最小的幾個縣城到幾個地級市，做汽配聯盟，到去年我們建立三年有200多家門店做到一個多億的銷售額，去年年底和優配車聯共同成立了一個新的公司，新公司就是從我原來的一個區域的聯盟連鎖，到全國的開始，2023年其實我90%的時間在濟南辦公，然后現在面向全國，今年一是把原有的業務合規化，連鎖化，第二在穩固原來業務的前提下，我們今年在全國北邊和南邊不同的省份做了試點，相對來說做得還算比較成功，目前也有一百多家店到三百多家店。

劉江生：大家好，我叫劉江生，來自北京，也是一個汽車后市場的老兵了，賣了20多年的配件，然后后來做了機汽人。我們通過這六七年發展了會員有一萬多家，三千多個賣家，每天基本上在我們平臺上查OE的次數超過65萬次，今年也是增添了很多車系，像美系，日系。

張獻公：大家好，我是汽車后市場的新兵，原來從IT行業，2021年跨境來到汽車后市場，之后是汽配連鎖發起人。今天的身份是中國汽配超級工廠聯盟的發起人，為什么做這件事?我發現中國汽車后市場和北美有很大的區別，全世界90%的汽車后市場的汽配產能都來自中國，所以中國汽車后市場的格局和中國汽配連鎖，如果沒有很牛的工廠基因，將很難在中國這個市場上脫穎而出。不能在中國脫穎而出，就無法再國際市場上競爭，抗衡。所以今年我們新組間了一個組織，叫中國汽配超級工廠聯盟，希望通過聯盟的方式能夠把國內優秀的工廠資源，打包起來為全國的汽配經銷商服務。希望為更多的工廠提供綜合服務的，比如量子物流，我們聯合在一塊為工廠提供更廣泛的服務，讓中國汽配更好地走向海外。

超級工廠聯盟秘書長、發起人   張獻公

徐本光：首先非常感謝汽配圈李總有這么一個機會跟大家見面。可能在坐的各位相對來說是偏乘用車，因為乘用車的體量也是遠遠大于商用車。但是在后市場的年的需求量應該是相差不大的，，中國的機動車的保有量數據3億多用，而商用車只有三千多萬，乘用車有超過2.8萬億。但是在后市場的體量大家各有六千億這樣的規模。我們新瑞立是一家專注于商用車的汽配連鎖公司，我們一個特點是，303家門店，全部直營。直營的執行力，忠誠對可能也會更強一點。另外一個，我們新瑞立是國際和國內是打通的，我們一年40個億的營收，當中就有將近40%來自于國際市場，而且我們在國際市場也已經有一些辦事處，這樣使我們的產品能更好地走出中國，走向世界。

第三個特點，新瑞立在線上線下這個反應，我們也是打通做的非常好，因為我們現在直接采用SAP的管理軟件，相當于其他的有一些平臺自己研發，還是有一些區別的。這樣我們已經融合線上線下一體化這樣模式。

第四個方面，我們作為連鎖平臺，不僅僅只是賣這些易損件，或者保養件，濾濾清，剎車片等等，我們一些專用件也是在運營的，特別是這段時間我們跟全國很多的大型的車隊，公交公司的合資合作，我們的產品線是更加豐富的。

主持人張則敘：剛才有一個數字你沒有說，商用車行駛公里數大，而且作為生產資料和跨屬地經營，在整個商務車后市場的規模也是很大的。

接下來是張皓映總，NEXUS在國內的負責人，現在這種全世界的聯盟非常火，一帶一路很多國外的客戶也通過NEXUS進入中國。跟大家講講。

張皓映：大家下午好，我是瑞士NEXUS大中華區負責人，我們公司的性質和前面幾位大咖可能不太一樣，因為我們公司由全球市場140多個國家頭部的經銷商組成的后市場的集團或者叫聯盟。聯盟總部在日內瓦，應該是世界上現在最大的獨立后市場聯盟組織。公司的業務挺多的，但是我想強調一個我們的核心點，就是叫渠道的打通。我們有兩個路線，一個是縱向的渠道打通，一個是作為一個歐洲公司，我們和全球的知名的配件制造商品牌，我們有非常深入的合作關系，也在全世界幫他們更好地拓展市場。這是第一個縱向打通。

第二個橫向打通，把我們全球的經銷商的資源做一個橫向打通，因為大家在一個圈子里面，不管中國會員跟美國會員的交流，還是歐洲會員跟東南亞會員的交易，都是在這個圈子里面發生了很多的。我們目前超過兩千多家經銷商會員，總體的合并營業額超過三千億人民幣。在座的各位比起來，我肯定算是一個新兵，所以我今天的分享更多的從國際市場的角度做一個探討。

主持人張則敘：其實從疫情后大家在關注出口和配件出境，這是非常好的機會。原來兩三年前我們看NEXUS的模式在中國只是招會員，中國本土沒有這樣的模式，隨著最近無論工廠還是經銷商，大家多開始這樣的聯盟。

那汽配經銷商的轉型和涉及，大家都代表了無論工廠還是國外的這種汽配經銷商，經銷商隨著全球的經濟發生很多不穩定的因素，我們做了哪些轉型和升級?最關鍵的是我們從疫情前和后，今年2023年做了哪些轉型和升級?從紀總開始。

紀林茂：其實疫情前就考慮過整合和被整合，我覺得隨著市場的發展，疫情三年讓我們發展和規劃停滯的，所以去年的年底，我們是整個的股東，包括核心團隊，通過共識，去年年底在上海成立了公司，那時候是口罩的最后一段，但是大部分都陽了，然后要通過法國人簽字，因為優配在2022年年初被他們控股了，作為投資控股的公司需要他們簽字。我是一個2014年，從一個縣城走出來的易損件的經銷商，從轉型這個話題可以多聊一下。

汽配峰聯合創始人   紀林茂

從一個縣城到幾個縣城到幾十個縣城，最終做成兩個省，還有三個直轄市，我們當時定位要做區域里面的有市場占有率和高密度的連鎖。當疫情三年，其實我們疫情三年，2022年是同比下滑7%左右。2023年其實我們和優配合作，對我們原來的組織既是一個很大的挑戰，從現在來看，也是一個最好的選擇。在過去的三年，由于我們是股東企業，五個小微企業組成，去年年底我們成立了新公司，等于公司在上海，這樣就是一個完全合規的業務，從原來不那么合規，五六公司，都是兩千萬以下規模的，到現在今年第一年成立，現在目前的開票營收應該兩點幾個億了，從業務的角度來說，為什么分享給大家呢?我覺得我們沒有做過的這些認為的恐懼和害怕，其實只要你向上向善的一種突破，或者改變，我覺得是做起來還是沒有大的困難的。并且我們在今年通過兩家公司的融合，資源的融合，目前看原有的業務，應該增長在25%-30%，至少25%以上，而且也是從被整合以后，當時是一個區域的連鎖，現在變成一個面向全國的連鎖。不管是我們公司再到加盟店，2023年也是我們真正從聯盟，聯營到連鎖的一個轉型的元年。

主持人張則敘：蔣總來了，蔣總我還沒有關注快準的公眾號的時候就關注了他的個人視頻號。剛才問到的是轉型升級，我看您最近宣傳的主題是易損件，全車件，配件出海。

蔣仁海：大家好，我們主要業務還是易損件的業務，目前在全國有2100多個網點。應該說易損件這個業務，現在還是穩中快進的階段。而且持續的規模化盈利。這幾年也不斷在探索，在這個路之外，我們還是做了很多的探索，在新業務上，也挺難的。我們最近在出海，目前看起來還可以，我們整個在國外。

快準車服創始人兼董事長蔣仁海

主持人張則敘：主要是哪些國家?

蔣仁海：主要是非發達國家，歐美沒有，東南亞、非洲，都在開始啟動。目前看起來還可以。從業務上講，那出海主要是易損件為主。所以說探索了蠻多，轉過頭來發現，你在哪個地方建立的優勢，可能在這個地方還需要更多的去扎根，去更深。在一些新的業務上，我們確實還在努力中，還在探索中，挺難的。

主持人張則敘：蔣總每次都是非常快速的，在新的創新業務上做嘗試，配件出海這個事，絕對可以嘗試。他們在中國采購了非常多的汽車，而且早期的時候他沒有辦法像傳統的出口模式直接對接工廠，像快準這樣組合能力非常強的，對接他們非常契合的，因為他們需要的配件可能是多SKU，這時候在中期是一個機會，從中長期也會對接工廠。

蔣仁海：最近出海總的來說比較熱，但是我還是不建議這個企業在國內扎的不深，然后去多投，就是你的優勢還是要體驗出來，我們現在有很多主機廠，要求我們幫他解決海外供應鏈的問題，這就是我們在國內的優勢得到認可了。如果沒有優勢，我倒不建議貿然去做。中國現在出去的已經很多了，包括亞馬遜上面的。

主持人張則敘：剛才您說這個也很卷了，我最近看在俄羅斯這邊，前段時間俄羅斯那邊做整車的人大量用過去。剛剛劉總這邊，我認識劉總很長時間了，劉總一開始是奔馳寶馬的經銷商，現在跨品牌在運營。您可以跟我們分享一下嗎?

劉江生：我身上有一個重要的標簽，是傳統配件商，因為我從20幾歲第一份工作是配件，那時候賣奔馳、寶馬，后來多了一些路虎、捷豹。到現在還跟我有關系的還有十幾家店，我是很懂傳統配件商的，所以今天的主題是傳統配件商的轉型與升級，我不見得有很好的心得跟大家分享。我們經常跟一些店主做探討，我做了20幾年的配件，我覺得今年是我經歷了人生最灰暗的，最迷茫的一年，跟紀總他們，我心情跟他們有很大的反差，傳統配件商為什么會變得這么困難了?我當時隨便開一個店，一年產值就回來了，我對我當時的那個輕狂，我到現在很慚愧的，不是我強，是我趕上好時代。你看現在的接不到單子，營業額降低，利潤降低，我們經常和店總交流，怎么活下來，現在不考慮怎么樣的遞增，說怎么多賺錢，是怎么活下來，還能在牌桌上坐下來。

機汽人總經理   劉江生

所以我給傳統配件商兩個建議，第一低成本運營，能省即省。如何更好地用一些人效，時效，我只是站在配件商的角度。然后第二個建議，把你更多的能量，精力，時間，錢投到自己最擅長的地方，不要跨界，不要破圈，也不要做一些無謂的投資。我覺得能勝下來，中國配件商十幾，二十萬的時候還有我們。所以我給一些傳統配件商這么兩個建議。

我21年的時候，去做了一個供應鏈平臺，包括賣一些OEM的品牌，到時候數據的優勢，還有產品的優勢，而且我們有品牌的輸出能力，我覺得很容易活下來的，那時候21年做了成都、徐州、鄭州，濟南，大連等等很多店。這是我自己個人心得，如果我21年認點慫，日子比現在還好過一些，這兩年開的所有的店沒有一家掙錢的，后來基本上關掉了。現在我的店還維持得還不錯的一個，說相對還活下來的，就是一些老市場的老店。所以我是一個傳統配件商給現代配件商潑點冷水，拿我自己的例子給大家一個警示。

主持人張則敘：汽配行業確實是，我深刻地記得，20年前在三里屯，現在在香河(音)，問題是襄河現在還要漲房租。我覺得機汽人已經積累了這么多的資源，后面還有很多的機會，大家可以在一起交流。

劉江生：對的原來傳統配件商，當時的房租能到7塊，大家沒有沒有什么痛感，但是現在租金漲了5毛錢，配件商就能有這么大的反應。我經常跟海哥說，什么時候把全車季都收進去，我們的日子會好過一些。

主持人張則敘：剛才我覺得有一個數字，蔡總在分享的，LKQ這個模式，他說了一個數字，就是280次的并購才會產生一個LKQ，就是一百多億美金的規模，我覺得中國未來也是這樣，一定是資本家并購的業務才能生存。所以未來可能從今年以后，大家可能再看到傳統模式生存困難的時候，但是其實你有很多價值，而是那種線上或者資本不具備的價值，這種并購以后會加速。

然后接下來張總，因為轉型升級，我覺得你可以細說一下那個聯盟，您怎么跟工廠合作的?

張獻公：換一個輕松一點的話題，我為什么做這件事呢?為什么轉型?因為我是2021年疫情第二年才做的快車團汽配連鎖，沒有感覺業務下滑，我感覺疫情這兩年我們一直在增長，從東北開始起步，現在開始全部的布局。但是在這個操作過程中我發現一個很有意思的問題，我們當時定義是撮合工廠和經銷商一個服務性組織，當時喊出一個奇葩的口號，我說我們是非盈利機構，是服務機構，當時做了這么一個定位。這幾年發展起來發現有一個問題，這個行業太分散了，不只是工廠端分散，中國的工廠太多了，同樣的，汽配經銷商也是幾十萬家，修理廠近百萬家，所有的產品都有N多條去條。那么在這個過程中，因為快車團作為一個增值服務的機構，我們跟工廠不是在博弈狀態，不像很多大的經銷商做到一定規模以后開始和工廠博弈，快車團我們要拉著工廠攜手前行。但是在這個過程中發現很大的問題，我接觸過很多的一線二線工廠，發現他們真實掌握的渠道很少。工廠做了十年，二十年大部分的渠道被傳統的省代，或者某些平臺掌控了，并不能把工廠的產品，價格，技術，售后這些服務迅速地放到一線的實施。這里面存在了一個巨大的市場的鴻溝和墻。因為今天在座的大部分是國內優秀的工廠，也有部分的經銷商，這個墻很厚，作為一個單體的工廠很難去把這個墻打破。因為每個工廠的產品都是很窄的賽道，要去改變行業是很難的事。

所以我發現這里面有很大的商機，這些工廠很喜歡我，因為通過我的SaaS系統他可以看到每一個縣城的前置倉所有的數據，工廠覺得今天找到快車團我終于掌握了基層渠道。這時候我就反過來再看基層的經銷商，大部分的經銷商不是說省會，是縣區的經銷商，可能經營十幾二十年他很少能見到工廠，很少得到工廠的一線服務，面對他的大部分是省會的大的批發商。我就想有沒有一個新的組織能夠讓工廠更快到汽配經銷商，

今天上午宋總講了資本的市場，美國市場，280次的并購，中國是全世界最大的汽車后市場，未來在中國汽車后市場的資本，很有可能不是什么風投資本，而是產業資本。未來工廠之間的資源的整合，渠道之間的整合，將會是未來三年五年甚至十年，中國汽車后市場最大的一個主題。所以能不能把國內目前的我認識一些好朋友通過一些商業模式，通過一個公司的架構把這些工廠連到一塊，一起向下游服務，服務比如說像快車團這樣的汽配連鎖，某些省會的區域型的采購聯盟，讓這個渠道再快一些，讓這個墻再薄一些，讓這個溝再淺一些，這樣我們在今年就正式做了這么一個策劃。

這個提議發起來之后，已經得到了若干個工廠的響應，因為確實有可能解決他們的痛點。于是乎我們這個超級工廠聯盟的項目就落地了。

主持人張則敘：明白。因為我服務了很多零部件生產企業，我深知所有的零部件生產企業都有這樣的痛點，他們一定希望渠道能縮短，然后其實這個行業里面不是毛利高，是產業鏈，層級長，然后其實能解決的事情，你剛才說了一個快車團，在疫情的時候很多小區都有快團團，他的目標是把供應鏈縮短。其實就相當于把所有的生產型企業結合起來，能讓中間的鏈條更短。

張獻公：因為所有供應鏈競爭最核心是效率，誰是最高的效率，誰就能打贏供應鏈這場戰斗。

主持人張則敘：從短期來看，可能你的融資能力，或者業務模式，但是中長期來看一定是效率。然后徐總，第一個商務市場隨著新車的下降，很多的業務都腰斬，可能您一直做這一塊，第二個我看你們在開放第三方的供應鏈，原來是完全自營，現在加入一些第三方的供應鏈工廠，可以在瑞立的渠道開始賣貨，網絡開始對外擴展，這個信息您可以分享一下?

徐本光：相對乘用車而言，中國這幾年一帶一路走出去，我們新瑞立的母公司瑞立集團本身也是制造企業。我們現在很多零部件在國際上面針對商用車就是原廠件，包括現在的新能源也是一樣，這幾年中國的出口量，特別是一帶一路，中非洲這些地方，應該說市場的體量是比較大的。

新瑞立汽配連鎖 COO   徐本光

今年我們新瑞立特別出口這一點，我們還是有了兩位數的增長，我們新瑞立整體基本上持平，但是出口市場這一塊是保持兩位數的增長。而且我們平臺從去年，還是稍微有一點小虧的，今年1-9月份的數據，也順利地實現了盈利。應該說總體向好的方向發展。雖然增速沒有像以前那么快，但是走的是更穩了。而且我們今年最大的兩個變化，一個是我下游的客戶端，我們通過這種合作，合資的模式，把我們原來的客戶變成我們緊密的戰略合作伙伴，我們通過資本，把我們上游的供應商進一步合作，使我們利益更大化。

因為我們新瑞立在我們系統上面，我的供應鏈每天能看到他自己的產品的銷售情況，這樣對他的整個制造是有賦能作用的。而且我們上游的供應商，如果在資金上面有什么問題，我們也是可以共同賦能的，應該說通過這種產業營銷渠道，我們緊密的聯動，相信在商用車這個領域，我們新瑞立也是會有更好的成長。

主持人張則敘：因為商務車和乘用車還是有區別，商務車所有的經銷商是中心庫(音)業務，他是受主機廠的影響特別強。它在一年的保內業務，在去年賣的非常少的情況下，2023年很多中心庫的業務腰斬，甚至下降70%，這個對傳統的經銷商來說是致命的。從我們乘用車可以看出來，資本在這個行業洗了一圈走了，現在留下來很多不是純資本的公司，但是這個行業留下來的，第一人才的涌入，第二模式的涌入。所以這兩年經歷了這些事情以后，我們怎么沉淀價值。商用車未來也是這樣，大家關注乘用車哪些模式最后走通的，可能在商用車復制。

然后皓映總講講，估計這兩天很多老外來中國，大家想著出去，您認為這幾年的變化，然后今年的變化。

張皓映：這是一個點，首先說一下我們不是一個純正的經銷商，我們是聯盟體，因為我們的董事會，股東，還有會員全是經銷商，所以經銷商這邊的轉型的壓力，我們也感受到了，也是跟我們的業務息息相關的。這個轉型的話，從兩個方面來看，第一個是NEXUS我們自己，應該怎么轉型，第二個怎么幫我們的會員轉型。

第一個點，我認為轉型或者升級的方向是價值服務方面的，因為坦白地說，現在國內后市場非常內卷，產品的高度同質化，互相殺價。這一塊是大家非常大的痛點。當產品的同質化非常高的時候，在國外的市場他們就會分化出來價值的服務和你提供的其他的一些點，就會造成你和你的競爭對手不太一樣的地方。

我舉個例子，今年9月份的時候我帶了20幾個NEXUS中國會員去西歐那般走了一圈，因為西歐那邊我們很多的大型的歐洲的會員，是他們的大本營，所以我帶大家去那邊互相交流學習。我記得當時走訪一個法國會員的時候，有一段這樣的交流，因為這個法國會員是當地一個非常大的集采聯盟，他的營業額也是幾十億的規模，當時我們問了他們很多問題，其中一個關鍵問題，你們這種做大批發的，而且做我們叫知名國際品牌比較透明的生意，你們毛利是多少?當時那個CEO跟我說，他們是20%。當時我們的中國會員都比較驚呆了，你們做這么大的批發，而且是知名品牌怎么來?20%的毛利?后來他進一步解釋，光產品的毛利并不能幫他構成這20%，他們為他們下面的本地的會員做了很多的服務。比如他們統一用他們IT的系統，他們定期做了很多營銷，很多技術性的提振服務，他們提供統一的汽配店和維修廠的門頭。就把他們的毛利拉高了。所以在國外已經過了一個殺價的時代了，這些獨立的經銷商他們想要尋求一些突破，他們必須利用這些服務來給他們增值。當然因為法國和中國是兩個完全不同的市場，我知道中國很多人還不愿意為這個服務買單，但是我覺得這是一個趨勢。

對我們NEXUS來講，除了對接上下游之外，我們做了很多差異化的服務，我們做的幫助會員做終端營銷的電子系統，甚至我們開發了一套包括會員和維修廠客戶加車主閉環的生態系統。所以我們強調的也是這一塊。

NEXUS大中華區業務總監   張皓映

第二個點我想說的轉型升級，國際鏈接這一塊。剛才各位老板也提過，這個汽配出海是我們這幾年的熱詞。但是大家有沒有想過，你有很好的工廠資源，非常牛的供應鏈，但是國外的客戶為什么要買你的東西呢?你的競爭對手也在旁邊。這個就是NEXUS一個天然的國際平臺，因為在我們這個圈子里面，所有的經銷商都是有門檻加入我們的，而且都是經歷過這個市場的考驗，都是每個地區的比較頭部的經銷商。所以從疫情期間我開始做一件事情，就是幫助NEXUS的中國想出海的會員，幫他們去最接很多優質潛在的賣家，因為我們全球的客戶實在太多了，兩千多家，遍布140個國家。這一塊我覺得汽配出海這一塊從經銷商的維度來講，因為經銷商一般沒有自己的外貿部，所以我們幫他們做了這個事情。

第二個就是我們有很多這種涉外的活動，就像我剛才提到的，9月份帶了很多會員去了西歐，明年的話，我們還會計劃另外的兩場，因為全世界都是我們的會員，所以不只是在歐洲，每個市場都會去一下。所以這一塊NEXUS有一個得天獨厚的優勢，能幫助中國會員的經銷商去做一個出海的轉型升級。

主持人張則敘：明白，我覺得出海和外貿其實不是完全一致的，因為很多人，比如我們做汽配的人認為我們是不是和做外貿的有競爭機會呢?如果做傳統的外貿生意，我們沒有任何的可能性，因為在成熟的國家，他們做外貿，直接對接的是工廠，他們要驗廠，所以這一塊的業務不是傳統的汽配人在中間流通的環節能做得了的事。而這個出海，可能面對的是一些發展中的國家，而這些發展中的國家采購需求并不大，比如像中亞，他們進口中國的車并不多，可能就幾百輛。但是他們需要配件，而他們需要的配件是比較零散的，你可以理解它是云南省的一個縣里面要采購配件一樣。包括東南亞也是這樣的，這個是傳統汽配貿易公司可能的機遇。所以如果單純和工廠競爭，我覺得我們沒有什么機會，而這種供應鏈的整合和服務這是機會。

然后我們快速過一下，今年這個時間節點很關鍵，馬上到12月份了，各位老板背后都有一個優秀的企業，我們展望一下2024年大概的目標和企業的方向。

紀林茂：第一我覺得轉型升級是我們每個同行必須要面對的，要想升級，先要轉型，轉型我覺得應該是健康經營，可持續發展的方向去轉型。剛才說到產業資本，我們現在優配車聯的控股股東就是斯特藍尼斯(音)，大家關注后市場的新聞會發現，最近斯特藍尼斯和中國的政府，已經在后市場連續投入不少，而且他接下來會持續投資中國后市場，它是典型的產業資本。然后在全球有很多的國家，都有公司，而且也有維修零部件。比如今年投資的領跑，已經是領跑第二大股東。前段時間又和東風汽車置換了9.43億歐元的股份。

總而言之，接下來的同行如果對這個行業還有期望，可以繼續打拼，歡迎加入我們，因為我們今年只是在兩三個省做了試點，明年我們會在全國約15個省，把全國的省倉基本面建全，我們找的都是行業的人。我們的初心是來自行業，聯合行業，然后共同服務行業。

再就是后天在法蘭克福我們有展位，如果大家對汽車后市場充滿期待，歡迎大家到展位。

主持人張則敘：您明年的目標是招合伙人?

紀林茂：對的，在空白省份，至少十個。

劉江生：吹牛的底氣實在沒有了，我有兩句話，你做CoC和ToB更靠用好公域和私域，用好抖音和小紅書，做好服務。對我們這個數據平臺來說，我們希望明年有更好的一些跟同行，跟我們這個賽道有更好的一些合作，或者有一些組合的深度合作的機會。

蔣仁海：首先快準車服這個公司，我認為是轉型出來的，我原來做工廠的。我覺得少轉型，多升級。我轉型八年了，我認為在創業的角度算是成功了，這個公司也發展起來了。也活下來了，也盈利了，上下游目前發展得都很好，我們大概今年能有25%-30%增長，我們去年也是這個增長。明年我們想法規劃是30%，未來連續幾年，從路上講，轉型過去的那次重大的轉型算是成功了，但是這個搞了八年，頭發白了，眼鏡也戴起來了，這個東西是好難好難的，你不要想象這個轉型，重新搞一個東西，它沒有包袱，沒有過去的經驗。你轉型升級，我們劉總就轉型升級，轉了一個平臺氣質都下降了。我建議大家多升級少轉型。

我們這個企業應該說發展客觀去講，還是保持非常強的雄心壯志，我們今天到國外去是高姿態地過去的，我們帶著中國最好的供應鏈，最好的數據，最好的系統，最好的商業模式，我們認為在東南亞，在不發達國家，我們是最先進的，我們過去是老師。我們每個國家都會派運營人員過去幫忙他怎么在他那個區域做到小快準。但是我給大家的建議，能夠找一個好的平臺合作，趕緊的。

劉江生：海哥是我在后市場少有的喜歡的大咖，很多年臺上喊口號，吹牛那么多年，現在快準發展這么好，他說頭發也白了，胡子也白了，我說你也心情好。所以他好是有道理的。

主持人張則敘：我覺得兩位說的非常對，在這五年，如果你看到了很多機會，你想去嘗試，不要猶豫，你只要去試，可能就有很多機會，成功的概率很高。但是從接下來往后看，尤其最近這五年，盡量不要做太多的嘗試，把自己的護城河建起來，如果有可能，盡可能抱一個大樹。

蔣仁海：我們確實在做一些嘗試，但是我今年賺五千萬，六千萬，我拿一千萬去嘗試有什么關系呢?我也照樣很好過的，這個嘗試我認為是可以的。但是還是要在一些新的事情上去探索，我認為我們不是轉型升級，我們在探索。

主持人張則敘：然后后面張總。

張獻公：說汽配出海這個事，應該分三個維度，第一個產能出海，第二個品牌出海，第三個商業模式出海。我原來來自IT行業，很多海外的IT企業怎么收購中國市場，我有親身經歷的。今天要做的應該是剛剛徐總講的，我們就是原廠制造，是我們中國汽配產品的品牌出海，還有中國的供應鏈企業商業模式出海，這才是未來發展的主要方向，這是有價值的事。

另外一個，我們叫中國的工廠聯盟，我們正在學習成長，應該是12月1號跟國際聯盟下午我們要一起交流一下，看看中國的工廠聯盟如何借鑒國外的經驗一起成長。最后一句話歡迎國內優秀的工廠伙伴，歡迎走進超級工廠聯盟，能夠大家抱團發展，一起征服海外市場。

主持人張則敘：如果說現在在渠道間開始已經抱團，如果你工廠還想下沉到渠道。其實在全球看，美國也是，他四大已經非常強了，其實他們所有的規模已經非常大了，但是他們在整個市場還不大，才1/3，所以未來這種獨立的渠道一定是有空間的。所以工廠抱團這也是一個機會。我記得在六年前的時候，一個老外進入到中國的時候，他委托一些渠道，他當時看完以后，回來總結的一句話，他說這個渠道太散了，他們希望有一個集中的渠道，而這個集中的渠道無論你是一個平臺，還是一個組織聯盟，這都是機會。他們希望找到那種大塊的，然后比較集中的通路。然后徐總講一下。

徐本光：實際上商用車經過20年的國三國四換國六，特別是去年，從最高峰的時候，應該是160兩萬輛，到去年只有70萬都不到，就算是腰斬。但是從今年看的數據，已經是井底回升。所以我們認為商用車整個周期一般是5年左右，在未來的幾年大的環境應該是問題不大的，特別是國家一帶一路，我們現在商用車的出口量，比如說俄羅斯，今年我們在俄羅斯的市場前裝市場增長百分之好幾百，這個應該說體量還是非常大的。

我們新瑞立23年應該說還是受到資本的熱捧的，我們在8月份又順利地融了將近5個億，這個應該也是我們汽車后市場眾多平臺當中應該體量算比較大的一筆融資。

我們24年的發展目標，也是非常贊同剛才幾位說的，升級比轉型會容易一點，因為現在轉型你轉不好，就是會把以前積累下來的都有可能還回去。那升級最起碼你是在原有的基礎上面進行提升。我們新瑞立要立足于國內走向于世界。因為我們2002年在中東的迪拜開出第一家公司，目前已經在世界上有7個辦事處。從總體的情況來看，因為我們這么多年一直堅持是自主品牌出口為主，我們現在自主的品牌占我們的比重是有70%以上。這樣就掌握了市場的主動權，接下來隨著中國的一帶一路走向世界，中國制造的產品在市場上也是有競爭力的。所以我們認為，走向世界應該情景更寬闊。

在國內我們應該要把我們的客戶怎么樣變成我的戰略合作伙伴，當然我們也期待上游的供應商，因為新瑞立作為一個平臺公司，我們平臺上面外部的產品是大于我們自己的產品。我們外部的產品一年已經有超過20個億的銷售額，我們也是希望有更多的上游的廠家能跟我們一起，立足國內，走向世界。謝謝!

主持人張則敘：商務車上3.5個億，很久沒有聽到這個數字了。商務車跟乘用車不同，大部分是財務投資，至少有兩三百個財務資本進入乘用車后市場，商務車大部分是實業資本，我們看到商用車有幾個大的連鎖或者大的平臺，他們都是由上市公司投資的，規模都在5-10個億的規模。因為我們做汽配人認為這個行業里面是我們在做貿易和流通。其實兩波人他們也看重這個市場，我曾經五六年前聽說一個生產企業的老板在說，他就在等這個行業什么時間不好做了，他才入場，他們想這個行業都是在扔雷，試錯，當所有的路試過以后，他要么收購一家公司，或者并購這家公司，因為他們覺得時間的成本很高。商務車上我記得當時銀河證券跟我說過一個數字，他說汽車配件的上市公司已經規模超過，估值50個億還是多少，84家，所以未來他會一直持續找這個賽道里的黑馬。我覺得新瑞立已經非常對標了，科創板。因為在中國的A股如果你是汽車貿易公司上市，這個概率已經沒有了，但是科創板絕對有機會。

接下來張皓映總分享一下。

張皓映：給我大家說一個冷知識，像我們這樣的國際后市場聯盟，可能在中國只有少部分的人在玩，知道我們。但是在歐洲市場，80%的歐洲的后市場的份額都是由我們ITG的會員去做的，所以如果有生產企業在這些市場大展鴻圖的話，肯定繞不過我們的。不僅歐洲，包括歐美四大連鎖基本上都加入了聯盟，包括南非有最大的乘用車采購集團，都在我們這邊。所以我覺得這是非常全球化的事情，然后明天晚上我們有一個內部的晚宴，一百八九十個人報名，其中60%都是老外。因為上海法蘭克福展，時隔三年到上海來感受一下中國個制造業的機會。所以我們有這么多優秀的資源和平臺，我們可以攜手一起把我們，盡量減少內卷，增加外卷，把中國的產品順利出海，給大家多賺錢。謝謝!

主持人張則敘：我覺得今年確實變化很大，存在了很多的因素，原來大家都在看增量，說我們擴展多少個店，其實接下來應該是軟實力，軟件。其實我記得前幾年有一個人跟我聊天的時候說，今天的競爭不是你今天在做什么，而是看你五年前在做什么。未來五年以后的競爭看你今天在做什么。

給各位匯報一下我們在做的事，我們這一塊已經做的9年了，我們服務了大概110多個零配件生產企業，我們做了一個集配云，大概有4萬多用戶，在商用車上面，90%是汽配經銷商。包括乘用車的第一個電子目錄也是我們做的。接下來我們做的事，我個人的經歷就兩個事，我覺得商務車賽道，我也和很多人接觸，我覺得徐總應該邀請更多的人加入到商用車，那個市場一定大家一起來培養這個市場，因為一個人的時間和經歷是有限的，你架不住后面有人在等著，你在試錯，然后你試完了他上去了。最好大家一塊去試。所以我們開始在嘗試著和一些乘用車的連鎖做一些商用車，我們提供基礎解決方案，再輸入一些商用車的配件供應鏈，原來已有的門店做一些商用車的配件也是一個嘗試。商用車兩個點，第一個點是乘用車什么時候進入到后市場的，是大家生意在下滑的時候進入的，當新車銷量持續增長的時候，不是我們后市場的機會。商用車也是的，研究開始進入下滑了，后市場開始進入了。

第二個像乘用車一樣，我三頭六臂教會你是什么，是三天教你會賣配件。商用車也是，什么時候商用車上三天教會一個小白賣配件，這就是價值。我覺得提升行業交流效率的一點點，這就是價值。

然后后面如果大家有關注總產量的市場和中亞五國的市場，我們一起拓展一些業務。剛才有一個朋友說了，烏克蘭的戰爭明年會不會結束我不知道，但是明年我可能會在烏克蘭。

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