圓桌對話：汽配供應鏈發展新格局

論壇會議 2023-07-19

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2023年7月17-18日，由汽配圈主辦、三頭六臂為生態大會總冠名、德爾科火花塞為金翼獎總冠名的“2023（第七屆）汽配圈生態大會暨金翼獎頒獎盛典”隆重舉行！服務全產業，引導市場發展方向，探討行業動態和市場痛點，本次大會將是一場見證企業進步、推動產業升級，點燃激情，再次攜手出發的大會！

以下為汽配圈生態大會——“渠道與供應鏈的新增長”分論壇圓桌對話環節現場實錄。下午的圓桌對話環節由壁虎好車主創始人張杰主持，對話主題為“汽配供應鏈發展新格局”。對話嘉賓有：三頭六臂首席市場運營官林小偉、快準車服創始人兼董事長蔣仁海、甲乙丙丁聯合創始人張凱、好美特聯合創始人李光明、好快全總經理于海燕、新瑞立汽配連鎖COO徐本光。

聲明：以下內容為速記現場整理，不排除有個別錯別字和語句疏漏，請諒解。發現任何問題，請及時聯系我們，謝謝。

從左至右:壁虎好車主創始人張杰、三頭六臂首席市場運營官林小偉、快準車服創始人兼董事長蔣仁海、甲乙丙丁聯合創始人張凱、好美特聯合創始人李光明、好快全總經理于海燕、新瑞立汽配連鎖COO徐本光

張杰：今天的第一個環節，我代表大家來問各位企業家一個問題。今天的主題是行業新常態，每家企業2023年的特點是什么，介紹自己的企業，讓大家重新認識一下，謝謝!

林小偉：如果說今年新的特點，我還沒有特別的想過。只是說，企業活下來，發展更進一步，就要提高效率，把產品的性價比做得比較高。因為我們以前性價比可能差一些，現在性價比做得比較好，所以說今年主要是搞效率。

張杰：可不可以透露一下，已經半年了，我們賺了多少錢?

林小偉：一季度賺錢蠻多，二季度確實還是有點影響，總的來講，大概差不多8位數。

張凱：甲乙丙丁這一年來最大最新的變化，就是我們正式進入了汽配的連鎖領域。甲乙丙丁原來是做了七八年的汽車交易平臺，特別是在輪胎單品在行業供應上有一定的影響力，現在有1萬家的供應商，17萬家的門店。雖然線上可以解決多、全、便宜這些問題，但是它解決不了快和門店粘性的問題。所以這一年多來，甲乙丙丁汽配服務站在建立一個油電輪+1V1的體系，以下沉市場作為切入點，正式建設線下的前置倉網絡，和線上的交易平臺形成一個互動和互補，這是我們這一年做的最多的工作。

蔣仁海：2023年，我們提出“守正出奇”，從年初開始，整年的工作都圍繞這四個字。過去在易損件這個板塊，我們認為路徑也好、模型也好、效率也好、產品也好，從業務上來講，這塊是通了。所以，扎扎實實把這些基礎工作做好，規模做得更大，效率做得更高，產品做得更有競爭力，這是一個正。在企業價值觀、初心和文化方面，快準車服馬上八年了，已經有2000多個店的規模，那么多人運轉那么多年，慢慢地提煉出來屬于我們自己的企業價值觀、文化和氛圍，這是第二個正。當然在一些比如說出海業務、新能源銷售服務一體化、全車件等方面，我們希望接下來在投入不是特別大的基礎上，再做一些創新業務。

張杰：我也比較關心，我們這半年賺了多少錢，尤其去年說了盈利。

蔣仁海：今年從利潤上講，大概半年超過去年一年一千多萬，如果把新業務算上，兩千萬多一點，但新業務還在投入，大概是這樣的情況，也是8位數。

李光明：我們始終堅持我們自己的原則，就是要做好美特精選汽配連鎖。所以去年、今年一直堅持做精選，其實精選有四個含義，第一，精選品類SKU，聚焦我們的品類，做一些類似于油電輪、易損件、底盤件。第二精選供應商，跟我們合作的都是給國際大牌或原廠配套的大工廠，我們在這行業里面，品質還是杠杠的，我們的品牌定位是好品質就是好美特。第三，精選服務團隊，現在的團隊也在進行體系化管理，在進行打磨。第四，精選加盟商，今年把招商的步伐放慢，基于現有的門店打造、幫扶，老店開分店是今年的發展重點。

于海燕：好快全主要是做汽配連鎖的加盟，2023年我們給自己的一個關鍵詞是區域深耕。本來背靠大企業，一開始想做全國，早兩年在全國大概20個省都有業務，但是由于近兩年疫情和在加盟領域沉淀的基礎，今年我們更多會聚焦區域的深耕。區域深耕有幾層含義，第一，在我們有相對優勢的區域，把網絡布局的密度和健康度增強，可能要先放棄一部分暫時觸達比較不及時的省份或者區域。第二，幫助這些區域的加盟店去深耕，對于每一個配件商來講，面臨的挑戰是如何深度的服務好修理廠，和修理廠有更好的連接，借助抖音平臺也好，各種互聯網工具，包括今天講的場景化營銷，總之是要幫助加盟店滿足修理廠對它產品供應之外的需求，幫助客戶深耕渠道與終端，這是2023年好快全重要的戰略。

徐本光：大家好，和其他的平臺公司相比，大家可能會對新瑞立陌生一點，因為我們的業務主要以商用車為主，而且瑞立原來是一家制造型企業，新瑞立也是2020年開始才正式進入汽車后連鎖領域。大家對瑞立的了解是一家制動系統做得比較好的公司，國內第一、世界前三。那么新瑞立公司，我們在全國現在也是做了布局，我們是直營門店有303家，我們的核心點就是抱團發展，合作共贏，因為現在汽車后市場純電動化、新能源化，包括信息化發展非常快，頭部汽車集聚效應越來越明顯，在這個時候，我們平臺也好，我們廠家也好，我們應該是共同抱團發展，瑞立今年已經和國內一些公交領域，包括大型的車隊都建立了合資合作，把客戶成為我們的股東，這樣我們共同一起發展。

張杰：謝謝!我們來到第二輪，會給每個嘉賓各自有一個問題，我也會做一個大致的分類。我們壁虎好車主本身也是在做當地實踐，和供應鏈這端主要合作的產品也是偏國產的易損件、自主件為主，我們從企業端接受的信息是，大家覺得，現在國產件在修理廠的認知度和采購率提升得還是比較快的。可能在座的企業各家都會有自主件和國產品牌件，我把這問題給到三頭六臂、好美特、好快全，各位在各自企業里邊的觀察是否和我的觀察一致，或者您認為接下來的1-2年，國產品牌件和自主件的走向是什么?

林小偉：這個問題有點難，我也不知道將來的自主品牌和進口品牌到底差距有多少，我們自己的自主品牌的占有率大概在93%，現在大概自主品牌占銷售額93%，像油品其實賣得很少，大概一個月是三四百萬，可能不多，以前還更高一點，以前有95%。但是自主品牌也不全是好事情，因為我們客戶有不同的畫像，很多的客戶需要一些進口品牌或者一些外資品牌，我想為了滿足客戶的需求，從結構來講，目前的自主品牌比例應該是不合理的，可能會往下一步降一下，對于自主品牌，我們投資公司對我們有這樣的要求，有時候也不是不能賣，你要賣一些，可能價格是負毛利，或者毛利率比較低的問題。

其實投資公司給公司定價來講，完全并不是看銷售額，毛利率很重要，自主品牌的絕對值很重要。但是自主品牌和外資品牌來比，可能應該是7：3比較合適。剛才你說快準，快準車服的數據蠻高，也提了很多，不是說只做什么外資品牌，這一塊其實蠻好。當時我們也想，這是比較的狀況。修理廠來講，包括消費降級，沒有什么外資品牌不外資品牌，我們做生意很簡單，外資品牌關系不好，目的是想做自己的渠道品牌，那么我們中國的產品為什么不能賣到全球去，為什么一定是全球的品牌賣到中國賺那么多錢。

當時成立三頭六臂是為了成立一個渠道品牌或者降維打擊，為很多國產的替代件、優秀的工廠來做。隨著這幾年的教育，修理廠包括車主對自主品牌的認知度越來越高，現在民族品牌，新能源車大家都接受。我們三頭六臂從來不認什么牌子，我們就一個三頭六臂牌。很多修理廠受到教育，要么是三頭六臂，要么是其他，要么是好美特，選牌子哪有什么品牌，因為接受度越來越高，隨著時間的推移，中國的品牌越來越好，中國的工廠設備多好，國外的工廠設備多low，這是遲早的問題，也許十幾年、二十年，中國的產品、品牌會走到全世界去。

李光明：我們公司自主品牌占的比例比較高，95%以上，每個產品都有自主品牌，很多是我們注冊的商標，自主品牌肯定是未來的趨勢，從幾個方面來分享。第一，產品的品質和性價比。跟很多原廠配套或國家大牌的代工廠合作，品質沒有問題，價格相差一半甚至更多。第二，從市場情況來看，連鎖品牌大多是自主品牌，包括中國生產制造的品牌，銷量都在提升，數據可以看到。第三，作為連鎖品牌，做到規模化，和具有優勢的大廠合作，效率更高，品質更好，篩選出來的，性價比會更高。車主和修理廠享受的就是最的好產品和最好的服務，這才是做汽配連鎖的價值所在。

于海燕：我們從車主端看，其實車主端對這個行業的品牌認知度還是比較低，因為畢竟不是一個消費的場景。我們這個行業的品牌對消費端影響可能在汽修廠端大一點，從汽修廠端需求來看，應該是自主品牌的需求端越來越高，包括好快全也是這樣。我們基本上是90%以上屬于自主品牌，客戶選擇的還是自主品牌比較多。

從趨勢上來看，修理廠端對利潤的訴求和車主端對品牌的辨識度和他主動了解的意愿比較低，這時候肯定是自主品牌的機會。但同時我們自主品牌也有一些需要去突破的地方，因為我們沒有品牌的溢價，帶給各個環節空間來講相對比較小，要么生產企業有品牌塑造和市場營銷的能力，要么像我們在座的這些平臺類的供應鏈企業去幫助上游共同建立到這個能力，能讓消費者端對我們這種在天貓叫新國貨，這樣的認知度越來越多，降低大家在修理廠的營銷成本。

張杰：于總，還有一個問題，因為好快全屬于新康眾集團旗下，在經營好快全，同時幾個區域比如說供應鏈上康眾有前置倉，還有天貓養車等，您在經營好快全的過程中和這些兄弟品牌的各種協同性上，有什么心得?確實這一塊經驗蠻寶貴的。

于海燕：我們從最早的業務的規劃上是希望做兩個定位的區分，一個是在區域上，康眾直營是偏向于地級市，好快全更多是下沉。第二在品牌定位上，康眾更多在國際品牌以及相對來講中高端的產品上，好快全更多在自主品牌，甚至一些20萬以下車主的需求下。實際過程中，大家共同服務共同的客戶，在內部我們也允許有競爭，好快全目前是獨立經營的公司，也是獨立盈虧，希望像海哥一樣一年賺個8位數。

張杰：下一個問題想問新瑞立徐總，嚴格意義上，從供應鏈上區分，商用車和乘用車是兩個領域，您在經營商用車配件過程中，肯定是對乘用車也有一些思考和理解，介于這樣的跨界，能給乘用車這邊分享一下經營商用車的供應鏈和乘用車的供應鏈有什么異同，有什么有趣的事情給我們分享一下。

徐本光：大家都說汽車后市場有萬億的級別，上午我們看到的數據，中國3億輛的機動車當中，商用車只有3000多萬，乘用車超過2.7億，為什么瑞立要進入該領域，實際上后市場的體量，雖然商用車只有3000多萬輛，但是需求有2萬多，將近有6000億的市場體量。乘用車雖然有2.7億，但是單車的零配件需求只有兩三千，從后市場的體量來說兩個差不多。

從所有的制造企業來看，很多企業在生產的時候，既有商用車也有乘用車，既給乘用車供貨也給商用車供貨。但是在用戶場景上，修商用車和乘用車是兩個場景，現在無論去天貓養車還是途虎養車，或者進4S店，都是高大上。商用車的特點一個是有點low，還有一個商用車是生產物資，和乘用車作為消費品有差異。一輛乘用車壞了，如果選擇4S店，打個電話，他自己過來把車開走，甚至好的給你提供一輛代步車，或者我們自己可以選擇公交、打車、共享滴滴等等，都能解決出行的問題。但是商用車是生產物資、是賺錢的工具，壞了就要求你以最快的時間把它修好，而且更多的車主、車隊，還希望修理廠能離他工作的半徑比較近，這樣和客戶才有粘性。像一臺重型車，百公里耗油非常大，從城東開到城西，開一小時維修，對于用戶來說，他們是不喜歡的。所以在這種場景下面，你怎么樣要和客戶有粘性，增加服務的理念，車壞了除了有維修的網點，還得要有配件，而且要精準的配件，能幫他把車修好。像我們油電輪、養護品等通用件，大家可能沒太大的感覺，因為這些SKU不多。商用車對底盤件需求量也是比較大的。

所以對于我們商用車這個場景，它就是要求你第一時間能把精準的配件給這些修理廠。我們乘用車的很多平臺，可以幾個小時或者幾天能讓小白上手，因為有標準化，行業也有很多數據，大家可以共享。但是相對而言，我們商用車在這方面做得還不是很標準，或者說還有很大的提升空間。

張杰：甲乙丙丁最初給大家印象是輪胎供應鏈平臺，但是這兩年甲乙丙丁產品鏈已經擴展到易損件。快準更不用說，從最初的品牌超市，到現在有國產品牌件、全車件。這兩家企業總結起來有個共同屬性，做自主件、做國產品牌件，請兩位嘉賓詳細說一下。

張凱：這幾年市場變化很大，從我們的感受來看，基層的門店，像輪胎店、換油中心、綜合修理廠這幾年都在融合。可以看到以前以輪胎店為主的這些店，現在基本上轉成快修快保店。從前做交易平臺，品類比較多，這讓我們在品類和價格上形成了一定的行業優勢。

現在基于門店多品類的融合，要解決快和品類多的問題，網絡也勢在必行。這幾年甲乙丙丁發展到現在，有9大品類，50個產品線，1萬個SKU，覆蓋全系列。從產品的選品、信息化匹配、商業模式打造，到后續的門店開發運營，在比較短的時間內推進還是比較快的。基于前期門店網絡，加上之前平臺的客情基礎，我們在轉型的時候，很多服務站原來做單品批發的服務商，他們也感覺到集成是大的趨勢。做集成品類的綜合批發，它在效率、客情關系、銷售能力、利潤等各方面都發展的比較好，這也是這些年比較明顯的變化，即集成、融合。還有一個是下沉。我進入這行業6年，在做這個事情的過程中，也是投入很多資源，在信息化上的投入一直比較大，這為我們做汽配服務站的體系奠定了比較好的基礎，目前的進展也比較順利。

張杰：那么甲乙丙丁的變化是由于輪胎業務到了一定的增長瓶頸，甲乙丙丁亟需擴展一個業務，還是像您剛才所說，是通過終端門店發現很多輪胎門店轉型快修快保。我相信肯定是復雜的決策，這兩個原因誰占主導?

張凱：2019年就想做易損件的轉化，當時做得比較少，遇到各種問題。期間也由于并購的事情，導致大家的理念不同，這期間整個運行模式存在不少問題。我們2019年想用并購的方式快速進入該行業，但是發現這事情快不得，得自己從頭做一遍。自己從頭來做，從理念到整個系統再到運營，能和自己原有的整套資源嫁接得更好。目前我們的交易平臺和前置倉網絡就形成了很有利的互相支撐。

張杰：最后一個問題留給海哥，給海哥3-4分鐘時間自由發揮。

蔣仁海：前面有講到產品，從產品來說，快準第一個定位是供應鏈企業。我們有一句口號是一切為了修理廠，實際上在產品設計上倒也不是說要賣國際品牌或者要賣自主品牌，從第一天沒有，到今天也沒有，今天慢慢變成7：3，我認為和我們門店在中國大多數的三四五線城市有關系，它是一個進化的過程。當然和中國品牌的崛起、產品質量的崛起也有關系。包括我們做全車件的項目，搞了這么多年，花了多少錢，現在還在搞，還是建立在它的需求之上。

我們認為修理廠應該喜歡在一個公司能夠一站式采購，我們認為這樣效率最高。你從十個人那里買，十萬塊錢每個人只分到一萬。換個角度來講，一個服務站做易損件是一個事情，做全車件又是一個事情，做自主品牌和國際品牌也是不同的事情，兩個事情都要同時做好。甚至我們現在發現，我們在三四五線城市做得好，但是在一二線城市做得不好，這又是一件事。我們把自己的清單捋了捋，廣州還好一點，廣州是競爭最弱的城市，剩下的區域都不好搞。但是三四五又好很多，可能做一線城市，需要有更大的維修企業、區域連鎖企業，他們要求更高，有可能做自營好于做加盟，統一化、標準化，加盟可能靈活性更強一些，所以這些區別都蠻大，我們2023年已經啟動了大城市的戰略。

張杰：可能一二線城市更適合這種國際品牌件，三四五線城市更適合自主件，您怎么看這個布局?

蔣仁海：一二線城市確實對品牌的認知強于三四五線城市，實際上不光光是汽配，但是我說了，這是兩件事，能干好直營的團隊，不一定干好加盟。我經常下市場，客觀的講，我們在三四五線做的相當不錯，但在一線城市確實不是很優秀。今年我們也是想辦法在一線城市做，可能模式會變，拿三四五線城市的模式去復制，可能真的做不了，打得贏、打不贏都是另外的問題。

張杰：其實今天在座這么多優秀的企業，即使在同一個賽道做近似相同的事情，各自走的路徑我們看下來也不完全一樣。路指的是過去別人成功的經驗叫路，見路不走是什么意思?不要教條拘泥的去學習別人走過的路。見路不走的理念強調實事求是，追事物的本質。當然另外一個角度，一旦分析出一條成功路背后的本質，條件都具備，甚至更好。

疫情也過了，我們也看到在座的臺上臺下的這么多優秀企業，也希望大家在新的一年里面生意蒸蒸日上，今天的圓桌對話到此結束，謝謝!